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  2. 医療・介護機関専門 ISOコンサルティング

 最近、ISOを用いて医療経営マネジメントシステムを構築する組織が増加しております。
 一方では、病院機能評価の受審を通して同様の目的を達成しようとるす組織もあります。いずれにしましても、客観的に認知されたマネジメントシステムを医療経営に持ち込む傾向は今後も続くものと予想されます。

 私どもは、九州初の病院 ISOの認証取得支援をかわきりに、大きい施設では大学病院から小さい組織は歯科医院まで、数十社にわたる支援コンサルティングを行って参りました。

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コンサルティング実績表

※その他公開できない組織 3組織

 おかげさまで、私どもが認証取得組織に対して行ったアンケート結果では、一般企業に比べて医療機関のISOに対する満足度は極めて高く、ほぼ100%の組織が「ISOのおかげで医療経営が劇的に改善された」との嬉しい声を寄せて下さいました。
 一方では、ISOを医療機関に取り入れるに当たっては、一般的な製造業やサービス業と同じようなコンサルティング手法では、上手くいかなかった事例も多くあると聞いております。
 これは、医療経営の本質やその組織風土をよく知らないコンサルタント要員が、一般業種と同じ感覚で指導を行ってしまうことに起因しており、大変残念でなりません。
 私どもが、医療業界に向けたコンサルタントに専門性を維持できているのは、ISOと関係なく、多くの医療機関の「経営コンサルティング」を、医療経営者の一員として同時に行っているためです。

弊社が医療経営を任されている医療機関事例→医療法人SEISEN 清泉クリニック


 私どもは、ISOだけにとどまらず、医療業界固有の悩みや業界トレンドをリアルタイムに肌で感じながら、経営層と一体になったコンサルティングを今後も続けて参ります。


 以下、私どもの支援活動の方針概要をお伝え致します。内容に共鳴して頂けましたら、遠慮なくお問い合わせください。

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私どもの活動の最終目標

「患者満足・職員満足の継続的向上」と「経営成長システム」の同時構築

達成プロセス

ISO9001を基本にした、対象組織独自の医療マネジメントシステム(PDCAサイクル)を構築することによって、以下の2点を実現し、最終目標を達成する。

  1. 自分たちの言葉で書かれた有効なマニュアルを整備することによって、医療マネジメントシステムの「見える化」を図る。
  2. 経営層を含む職員のモチベーションに依存して形成される「組織風土」を、明るく活気に満ちたものとすることで、人材の質の向上を図る。

具体的方法

PDCAサイクルによる継続的改善体制の定着

特に以下の6つの項目に対して、PDCAサイクルを構築する。

No 項目 内容 達成されるべき状態
当社が確認し、必要に応じて指導する活動
1 組織目標 組織の中長期経営計画に立脚した1年間で達成すべき組織全体の到達点を、経営層を中心にして描き、組織の成長ビジョンを「見える化」する。 ①組織全体の進むべき方向(方針、理念等)が経営層の言葉で明確化されており、職員の理解を得ている。
②上記方針と矛盾しない中長期計画が設定されている。
③中長期計画の内容は、現在の経営資源、又は予定する経営資源(人材、資金力、経営状況、医療サービスの質等)と論理的に整合している。
④中長期計画の重要性を部門長に周知し、迷いなく実行に移せるだけの理解を得ている。
2 部門目標 上記組織目標を階層・部門に論理的にブレイクダウンした上で、部門長は積極的姿勢で担当部門目標を描き、達成に向かって努力する。 ①経営層と部門長のコミュニケーションが有効にはかられ、組織目標と部門目標との整合化が図られている。
②部門目標の達成度が評価可能な具体的内容となっている。
③部門目標を達成するための戦術が計画されており、部門員一人ひとりの役割と自覚が保たれている。
④部門目標に対して部門長が責任と権限を持って高いモチベーションで管理している。
⑤部門目標の進捗管理が経営層も含めて実施されており、常にPDCAサイクルが形成されている。
⑥部門で起こっている問題や悩みは、経営層に包み隠さず正確に伝わっている。
⑦上記問題点には経営層を含めて迅速に対応している。
3 プロジェクト・
委員会目標
(必要に応じて)
必要に応じて経営層は部門の枠に囚われないプロジェクトや委員会を設置し、限られた期限内に設置目標を達成する体制を維持する。 ①プロジェクトマネジメントのノウハウを保有している。
②期限や実施責任者を設定し、業務改善を推進する体制が確立されている。
③業務改善の視点として、業務空間、職員接遇、患者満足把握、医療技術、客観的評価等が考慮されている。
④プロジェクト・委員会目標に対してリーダーが責任と権限を持って高いモチベーションで管理している。
⑤プロジェクト・委員会目標の進捗管理が経営層も含めて実施されており、常にPDCAサイクルが形成されている。
⑥プロジェクトの進捗の遅れが放置されていない。
4 人材養成目標
(必要に応じて)
経営数字、患者満足、診療システムの3要素に関して具体的目標を描く。それら目標を達成することによって得られるインセンティブを、経営層は職員にコミットし、職員のモチベーションを向上させる体制を維持する。 ①組織目標を達成するに当たって、有効な組織フォーメーションがデザインされている。
②経営層(役員)の責務が明文化されており、維持されている。
③それぞれの部門、階層ごとの責任権限が明確化されており、該当者が理解している。
④組織が期待する人材の成長過程(キャリアパス)がデザインされており、職員に理解されている。
⑤業績評価システムが確立されている。
⑥業績評価システムが必要に応じて改善されている。
⑦評価者の目利き教育がなされている。
⑧業績評価が有効に行われていることによって、職員のモチベーションが向上している。
⑨必要に応じて職員満足度調査やヒアリングを実施する体制を確立している。
5 不適合(ミス、クレーム、事故等)の是正処置活動 業務手順からの逸脱やクレームを不適合と定義し、不適合の再発防止活動を継続的に実施する。 ①不適合の定義がなされ職員に理解されている。
②不適合を隠さず記録に残す習慣が確立されている。
③不適合の是正処置(再発防止活動)の手順が確立されている。
④是正処置が有効に行われていることによって、不適合は再発していない。
⑤予想される不適合を予測し、未然に防止する体制が確立されている。
⑥上記⑤の活動を積極的行った職員を評価する仕組みがある。
6 内部監査、外部監査からのフィードバック 内部監査や外部監査に積極的に取り組み、そこから得られた客観的情報を業務改善に役立てる風土を維持する。 ①内部監査、外部監査(ISO9001の監査を含む)の制度を確立している。
②業務改善に寄与する有効な監査を実施している。
③得られた情報を経営層自ら改善に活用している。
④改善策は計画的に実施に移されている。
⑤改善が進んだ結果として、組織の運営が有効に進んでいる。
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PDCAサイクルに基づく業務改善マニュアルの作成

 ISOの要求事項を基本とした、医療サービスに有効な「業務改善マニュアル(仮称)」を作成し、職員へ周知する。業務改善マニュアルでは以下の項目を特に再考する。
①上記(1)で確立したPDCAサイクルの運用手順
②組織体制と責任権限(特に役職者の責任権限の作りこみ)
③マネジメントシステムを有効に運営する上で必要なコミュニケーション手段
④人材養成システムとの整合化(必要に応じて)
⑤就業規則、役員規約等との整合化(必要に応じて)

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客観的評価による運用状況の定期的チェックの実施

 マネジメントシステムが有効に機能していることを確認するために、以下の客観的な評価を実施する。

①定着監査

  • 業務改善マニュアルを基準文書にして、定着状況と改善策の提案を行う。
  • 診療体験を通じて、サービスのレベルや提供状況をチェックし、改善方針を提案する。

②組織風土診断(必要に応じて実施)

  • 職員アンケートを通じて、組織風土の診断を行う。
  • 得られた結果に基づき、改善方針を提案する。
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スケジュール

  • 上記した活動を実施するに当たってのスケジュールは下表のとおりである。
  • 訪問回数は、月に2回程度(1回当たり3時間程度)とする。
  • 私どもが訪問して活動する以外に、組織で継続的に進める課題が発生する。本活動はプロジェクトと位置付け、私どもがプロジェクトリーダーとなり、設定された期限内に与えられた課題を遂行する。
プロセス 実施内容 活動参加者
1 現状把握 具体的方法(1)に計画した6項目について実施状況の聞き取りを行い、不足部分に対しては、手順を確立する。 経営層
2 根幹システムの構築 現状把握で得られた結果を踏まえて、システムを構築しながら、「業務改善マニュアル」を作成する。
特に管理者の責任権限を細分化し、人材養成システムとの整合化を図る。
経営層
部門長
3 関連する規定書の整備 必要に応じて、「人材養成マニュアル」や「役員規定」等の関連する規定書を作成する。 経営層
4 内部監査指導 実際に内部監査に立会いながら有効な監査の進め方を指導する。併せてマネジメントシステムの運用方法を指導する。 部門長
5 定着監査 客観的立場で監査を実施し、特に経営者に対してのフィードバックと改善が進んでいる否かの確認まで行う。 経営層
部門長
6 組織風土診断 別途説明 全職員
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認証取得後のフォローコンサルティング(必要に応じて)

 上述I~IVは、主にシステムの「見える化」であり、プロジェクト方式で進める。これらの活動は、約1年を要してPDCAを一巡させることで達成される。しかし、これらの活動だけでは絵に描いた餅で終わる可能性がゼロとはいえない。むしろ私どもの使命は経営層と協力して新しいシステムに経営者の魂を入れることにある。そのためには、毎日病院で起こる出来事をリアルタイムで体感しながらその都度経営指導を行うことが理想であるが、残念ながら物理的に不可能である。
 そこで、認証取得後に引き続きコンサルティングを要望された場合には、以下の活動をシステム化して実施していく。


①構築したシステムのうち、要となるチェックプロセスを常時監視し、その都度フィードバックする。要となるチェックプロセスには、例えば以下の項目が該当する。これらの項目は、それぞれ情報交換方法(媒体、頻度、フォーマット等)を決めて、効率よく情報共有していく。

  • 部門、プロジェクト目標等の定期的な達成度チェック結果
  • ヒアリングや部監査で得られた情報に基づいて経営層が計画した改善計画の進捗状況
  • クレーム、事故に対する再発防止策の内容の妥当性
  • 職員間で発生する人間関係の問題に対する指導状況とその妥当性
  • 部門(現場)から経営層に上がってくる課題に対する解決方針とその進捗状況

②定期的に直接お会いして指導を行える場合には、必ず打合せテーマを事前に設定しておき、有効な情報交換を行う。その際、以下の項目は必ずフリーディスカッションのテーマとする。

  • 経営層それぞれで、病院運営上改善すべきと考えている課題
  • 前回決めた改善方針に対する実施状況の報告
  • 不適合や患者からのクレームの発生状況や対応策の妥当性
  • 各部門の雰囲気に問題はないか、改善が進んでいるかのチェック

③病院という場所では、毎日何らかの問題が発生しているはずである。小さな問題の積み重ねが組織風土を悪化させる。たとえ、どんなに小さな問題であっても一人の胸に留めず、経営者間で情報共有する。

最後に

 以上、私どもコンサルティング方針の全てをここに盛り込めた訳ではありませんが、私どもも経営者と同じ目線で貴組織の未来を創造していく一翼を担う所存であります。
 貴組織の求める組織風土が、一日でも早く理想に到達できるように、職員が喜びに包まれながら人生を全うできるように、患者さんが何の不安もなく扉をノックできるように、ともに精力善用して参りましょう。

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企業や組織の“業務の質”を評価し、問題点を抽出し、改善を支援「株式会社 業務の質評価センター」
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